Как социальный капитал формирует устойчивость компании? Интервью с Дмитрием Кирпищиковым о защите кандидатской диссертации
Что помогает компании пережить пандемию, санкции или финансовый кризис? Дмитрий Кирпищиков защитил кандидатскую диссертацию, в которой детально разобрал, как социальный капитал топ-менеджеров влияет на устойчивость бизнеса. Изучив уникальный массив данных по публичным российским компаниям за 14 лет, он показал: если политические или международные связи директоров в разные кризисы ведут себя непредсказуемо, то профессиональные контакты — это универсальная страховка. В интервью Дмитрий Кирпищиков рассказал, как собиралась эта база данных, какой главный совет можно дать бизнесу по результатам исследования и какой путь к степени кандидата экономических наук пришлось пройти.
— Начнем с сути вашего исследования. Если бы вам нужно было представить свою работу человеку, далекому от экономики, как бы вы сформулировали ее основную идею? Про что она и какой главный вопрос вы в ней решаете?
— Мне было интересно, что влияет на устойчивость компаний к кризисам. Затем, в процессе уточнения темы, я пришел непосредственно к корпоративному управлению. То есть к вопросу о том, как на способность компании справляться с потрясениями влияет то, кто именно ею управляет. В итоге фокус сместился на советы директоров и их связи, которые представляют собой часть их социального капитала.
— Могли бы вы подробнее рассказать, как именно вы оценивали социальный капитал?
— Это на самом деле очень сложная для измерения концепция, подходов к ней существует много. В работе я использовал один из самых прозрачных способов: рассматривал связи членов советов директоров с различными внешними группами.
Я выделил три основных типа связей: с другими компаниями — через одновременную работу директоров в советах разных организаций, с государством — через их прошлый опыт работы в госорганах, с зарубежными рынками — через международный опыт, то есть учебу за границей или работу в иностранных компаниях.
Конечно, этот список не исчерпывающий. В работе измеряется не весь социальный капитал, а только определенная его часть, но, как мне кажется, наиболее важная в контексте российского рынка анализируемого мною периода.
— Собрать набор данных по российским компаниям за 14 лет — это невероятный труд. Сколько времени у вас это заняло? Какие базы вы использовали и какую информацию в итоге удалось достать, а какую — нет?
— В действительности сбор этих данных в нашей лаборатории был запущен задолго до моего прихода, так что я стал скорее одним из преемников и исполнителей этого процесса. Когда я подключился, по ряду компаний уже были готовы архивы до 2019 года. Моя задача заключалась в том, чтобы расширить базу: я дополнял информацию по другим компаниям и в целом за другие периоды — за 2020, 2021 и частично 2022 годы.
Это было сложно. Самое простое, что можно получить по российским компаниям, — финансовые показатели. Их мы выгружали из базы данных «СПАРК», к которой у вышки [Высшая школа экономики] есть подписка. Самое сложное — это информация о советах директоров. Далеко не все компании одинаково и прозрачно раскрывают биографии топ-менеджеров. Поэтому мы искали данные — я, в частности, — просто в интернете. Что-то искали в годовых отчетах, что-то — в базах раскрытия корпоративной информации, например на Интерфакс [e-disclosure]. Поднимали официальные сообщения о проведении общих собраний акционеров — в них иногда публикуются биографические справки на кандидатов в директора. В общем, процесс сбора данных об управленцах был, скажем так, трудоемкий.
— Можете ли вы описать, как выглядит типичная российская компания с точки зрения вашего исследования? Может быть, в плане корпоративного управления или социального капитала?
— Я рассматривал крупные публичные компании, которые котируются на Московской бирже и были включены в ее широкий индекс. И если посмотреть на корпоративное управление этих организаций, понятно, что со временем ситуация менялась, но если усреднить по всем годам, то в моей выборке были компании, где в совете директоров заседает в среднем около 9 человек. И не менее трети из них — это независимые директора. Это согласуется с требованиями регулятора и было бы странно обнаружить другие значения.
Также нередко в компаниях присутствует кто-то с опытом работы в государственных органах власти. Чуть меньше организаций, у которых есть директора с международными связями, и тенденция здесь скорее негативная — в том смысле, что таких компаний стало меньше. С точки зрения профессиональных связей членов советов директоров можно отметить присутствие большой связанной группы компаний, затем несколько небольших групп и множество изолированных советов директоров. Это не значит, что у них нет профессиональных связей, просто мы не наблюдаем их связи с наиболее крупными российскими компаниями.
— А когда вы приступали к исследованию, были ли у вас какие-то личные гипотезы, основанные на интуиции либо на ранее прочитанной литературе? И подтвердились ли они в ходе анализа?
— Когда я приступал к работе, я предполагал, что профессиональные связи директоров должны оказывать влияние. То есть речь о связях, которые управленцы нарабатывают во время одновременной работы в советах разных компаний, становясь своего рода проводниками информации. Ну и насчет политических связей я тоже думал, что они будут играть роль. У нас в стране исторически сложилось так, что роль государства в экономике очень высокая, да и в целом значимость личных и профессиональных контактов традиционно велика.
А вот насчет международных связей какой-то конкретной гипотезы изначально не было. Но было очень интересно оценить их влияние. На определенном этапе развития корпоративного управления в России такой тип связей мог быть весьма важен, поэтому хотелось посмотреть, что покажет анализ.
— К каким выводам вы в итоге пришли? Можно ли на основе вашего исследования дать конкретный совет российскому бизнесу?
— Вообще, идея устойчивости в том, чтобы понять, насколько сильно компания просела по каким-то своим показателям во время негативного влияния и насколько быстро она после этого восстановилась. В своей работе я использовал комплекс показателей, предложенных в литературе. Самое очевидное — это посмотреть, как менялись финансовые результаты в момент кризиса и сразу после него. Но кроме этого, я оценивал волатильность результативности: насколько текущие показатели отклоняются от исторического среднего значения компании за три года, а также от среднеотраслевых значений, то есть относительно конкурентов. Сюда же добавил рыночные показатели — доходность акций и длительность их восстановления. Интересно, что результаты моделей с разным набором показателей не противоречат друг другу, а дополняют и показывают одинаковое направление.
Если говорить о выводах, то после многократных доработок исследования результаты получились очень любопытными. Выяснилось, что влияние большинства связей зависит от природы конкретного шока. Я рассматривал три кризисных периода: мировой финансовый кризис, события 2014–2015 годов с шоком цен на сырье и санкциями, а также пандемию коронавируса. И в эти периоды разные типы связей вели себя по-разному.
Исключением стали только профессиональные связи директоров — те, что нарабатываются в советах других компаний. Они оказались уникальным ресурсом и способствовали повышению устойчивости всегда, независимо от специфики кризиса.
Отсюда вытекает и главный совет для бизнеса — это история про диверсификацию. Природа будущих потрясений нам сейчас неизвестна, но они наверняка будут, и исключить все риски заранее невозможно. Поэтому, чтобы быть условно готовыми к любым вызовам, компаниям необходимо формировать совет директоров так, чтобы его социальный капитал и связи были диверсифицированы.
— Вы уже упомянули, что рассматривали три кризиса, и все они совершенно разные по своей природе: финансовый, санкционный и ковидный. Какой из этих шоков оказался самым непредсказуемым с точки зрения работы социального капитала директоров? И были ли кризисы, в которых связи, наоборот, мешали компании?
— Если говорить про что-то непредсказуемое, то с точки зрения эмпирического анализа самым сложным оказался кризис 2014–2015 годов. Потому что там произошло не только введение санкций, но еще предшествовал шок сырьевых цен. То есть несколько событий друг на друга наслаиваются, и из-за этого сложно найти четкие эмпирические подтверждения выдвигаемым гипотезам. Пожалуй, это было самое сложное с точки зрения анализа и предсказуемости роли социального капитала, и в будущем надо будет как-то более аккуратно подойти к этому вопросу.
А про негативное влияние на устойчивость — мне вспоминается результат про коронавирус и отрицательный эффект политических связей. Казалось бы, с точки зрения теории такой тип связи должен предоставлять компании, в общем, доступ к государственным ресурсам, что позволяет ей быть более устойчивой. В период мирового финансового кризиса так и было, там обнаружился положительный эффект. А вот во время коронавируса, наоборот, негативный. Я себе это объяснял так: государство тогда выполняло в первую очередь свою социальную роль, и, возможно, все ресурсы были направлены скорее на противодействие пандемии.
— Теперь поговорим подробнее об идее вашего исследования. Вспомните момент, когда тема только зародилась. С чего все начиналось?
— Началось все с поступления в аспирантуру и с потребности подготовить план-проспект диссертации. Для этого, конечно, надо было выбрать тему. Время тогда было такое: ковид вроде бы еще не закончился, но основная волна паники уже, наверное, прошла.
Поскольку я к тому моменту уже начинал работать со своим научным руководителем Мариной Александровной [Завертяевой] по другим исследованиям в части анализа советов директоров, я подумал: было бы интересно совместить эти две истории — советы директоров и шоки, то есть такой экзогенный кризис. Начал думать, что именно было бы интереснее изучить, и пришел к устойчивости. Потом, конечно, я обнаружил, что понятие устойчивости — это та еще непонятная, комплексная штука, которую неизвестно, как измерять. Но в итоге что-то получилось сделать, конечно.
— Насколько сильно итоговый текст диссертации отличается от вашего первоначального замысла? Какие повороты в исследовании заставили вас пересмотреть траекторию за эти годы?
— Мне кажется, у меня не было каких-то сильных смен траектории исследования, потому что я уже изначально — на этапе план-проспекта, после обсуждения с Мариной Александровной — плюс-минус понимал, что будет сделано. Какие будут данные и методы я тоже понимал, поскольку уже с ними работал, и в целом какая-то картинка у меня была.
Наверное, самое ключевое изменение, которое произошло в процессе работы, — это как раз-таки идея Марины Александровны смотреть кризисы по отдельности. Дело в том, что когда я первоначально оценивал модели, у меня не было какого-то общего в среднем эффекта в периоды кризисов. Поэтому Марина Александровна предложила разбить анализ по отдельным периодам, и это не то чтобы изменило траекторию в целом, а наверное, добавило глубины работе.
— Теперь про процесс написания вашего исследования. Сколько статей легло в основу кандидатской диссертации и какие это были работы?
— Изначально я планировал защищать работу немного в другом формате. В Высшей школе экономики можно было защищаться по совокупности статей: аспирант в процессе обучения пишет работы по одной теме, затем объединяет их и пишет общее введение. Я хотел пойти этим путем, но немного не успел по срокам, поэтому пришлось писать диссертацию в виде классического развернутого текста.
Тем не менее в основу диссертации формально легли четыре статьи. Все они были посвящены влиянию социального капитала и связей советов директоров на компании. Если говорить точнее, две из них напрямую оценивали влияние социального капитала на устойчивость организаций. Еще одна статья была обзорной — ее мы подготовили вместе с Мариной Александровной и нашим испанским коллегой Фелисом Итурриага [Felix Lopez-Iturriaga] в рамках гранта РФФИ. Четвертая работа была написана совместно с Мариной Александровной и испанскими коллегами, Фелисом [Felix Lopez-Iturriaga] и Конрадо [Conrado Diego García-Gómez]; в ней исследовалось влияние социального капитала директоров на риски компаний. Понятия риска и устойчивости, как мне кажется, близки, поэтому в тексте диссертации я рассматриваю их в одной канве.
Помимо этих статей, я использовал в диссертации материалы главы из книги, которую мы подготовили совместно с московскими коллегами. Монография называется «Российские корпорации на пути к антихрупкости. Финансовая архитектура компаний» под редакцией Ирины Васильевны Ивашковской. Получилось очень здорово, что нас с Мариной Александровной пригласили в этот проект. Мне кажется, тут как раз сыграл роль ее социальный капитал и нашей лаборатории в целом. Когда коллеги из Москвы думали, кого из внешних исследователей привлечь к проекту по изучению трансформации компаний в шоковых условиях 2022 года, они вспомнили про коллег из Перми. В итоге книга вышла, а подготовленную для нее главу я переработал и включил в текст своей диссертации.
— А что заняло больше всего времени и сил? Может быть, сбор данных, их анализ, написание статей или самой диссертации? Какой вообще объем невидимой работы остался за кадром?
— Мне кажется, больше всего времени у меня заняло именно написание диссертации. Точнее, ее написание и доработка согласно замечаниям диссертационного комитета. У меня было действительно много правок, и я использовал все отведенное время — а это почти полгода, — чтобы доработать текст. Это было трудно.
— Что для вас было самым интересным в работе над диссертацией?
— На самом деле, самое интересное — это получение новых знаний. Мне кажется, даже просто в рамках написания диссертации я узнал много нового. Во-первых, в целом о компаниях и о скандалах, которые возникали в сфере корпоративного управления. Больше узнал про то, как оно развивалось в России, какие были основные этапы и вехи. Ну и с точки зрения методов анализа, мне кажется, я тоже очень много получил, пока работал над текстом.
— Теперь поговорим больше про эмоциональную сторону. Как вы уже сказали, вашим научным руководителем была Марина Александровна Завертяева. Какой главный принцип работы или совет вы переняли за время совместной работы?
— Писать более четко в плане выражения своих мыслей в тексте и все подробно пояснять. Нужно детально раскрывать основные идеи, потому что я сам по себе обычно пишу очень кратко, а для диссертации это, наверное, не очень хорошо. В работе все должно быть обоснованно и максимально понятно. Когда Марина Александровна читала и комментировала мой текст, она обращала на это очень много внимания. За что ей огромное спасибо.
— Что помогало вам на протяжении процесса работы над диссертацией сохранять фокус и не выгореть? Были ли у вас какие-то свои ритуалы или способы переключиться?
— На самом деле помогало много всего. Наверное, в первую очередь — поддержка семьи, жены, коллег и научного руководителя. Иногда сидишь, обедаешь со всеми, и тут возникает вопрос про диссертацию — надо же что-то отвечать. И чтобы не говорить каждый раз одно и то же, приходилось постоянно что-то делать и продвигаться вперед, чтобы показывать прогресс. Это я шучу, конечно.
Помогали и разные активности — как вне работы, так и рабочие. Если говорить про работу, то это проекты, в которых я участвовал. Нельзя же все время писать только диссертацию. Параллельно шли другие, не менее интересные исследования — например, грант РНФ по анализу государственной поддержки малого и среднего предпринимательства. Мне кажется, это очень интересный проект, в котором мне посчастливилось поучаствовать. Частично помогало и преподавание: оно отнимает много времени и за счет этого отлично отвлекает от диссертации — отвлекает в хорошем смысле.
А если говорить про нерабочие истории, то переключиться очень помогали самые простые вещи: прогулки, просмотр фильмов, сериалов и аниме.
— У программистов есть метод резиновой уточки, когда решение сложной задачи приходит, пока ты объясняешь ее неодушевленному предмету. Был ли у вас такой собеседник или, может быть, реальный человек, которому вы пересказывали свои идеи, чтобы наконец-то нащупать верную мысль?
— Тут как раз сидит желтая уточка из кофейни напротив.
А если серьезно, то главный такой собеседник для любого аспиранта — это, конечно, его научный руководитель. Тот самый человек, с которым всегда можно обсудить исследование. Если аспиранту повезло с научруком, то с ним можно комфортно поговорить не только о самой работе, но и в целом о планах и обо всем остальном. Мне в этом плане с Мариной Александровной повезло.
К счастью, кроме научного руководителя я всегда мог обратиться к коллегам из Лаборатории: Марии Анатольевне Молодчик, Юлии Николаевне Найденовой, Евгении Андреевне Шенкман, Петру Андреевичу Паршакову, Даше Семеновой и всем стажерам — они всегда были готовы помочь и проконсультировать по каким-то вопросам и подсказать пути улучшения. Много раз мне помогал Дима Кашин как человек, который первым прошел путь до защиты. Я всем благодарен за помощь и поддержку.
— Теперь более подробно о защите и подготовке к ней. Как долго вы готовились? В каком формате все проходило и были ли какие-то специфические требования или сложности с организацией?
— Хорошо было бы сказать, что я начал все учить за пару недель до выступления, но, к сожалению, дел навалилось много, так что основная подготовка шла за три дня. Презентацию я начал переделывать примерно за пять дней. Почему так? На самом деле слайды у меня уже были готовы для предзащиты. Текст исследования после доработки изменился, поэтому я просто дополнил то, что уже было. С самой работой я уже выступал, так что оставалось в основном потренироваться, чтобы четко укладываться в регламент по времени. Мы с Мариной Александровной вместе смотрели презентацию, от нее тоже были комментарии. Конечно, стоило сделать все пораньше, но такой уж у меня стиль работы — не самый распланированный. Постараюсь побороться с этим в будущем.
Что касается организационных сложностей — их не было. Мне кажется, онлайн-защита — это отличный формат. Члены комитета часто живут в разных городах, а так они могут без проблем подключиться к защите. К тому же это открытое мероприятие, и любой желающий из любой точки мира может зайти по ссылке и послушать.
— А присутствовало ли у вас волнение перед защитой? Если да, то как вы справлялись с ним перед камерой?
— Конечно, присутствовало, было бы странно, если бы нет. Как справлялся? Ну, во-первых, повторил выступление несколько раз, это само по себе отчасти помогает. Во-вторых, есть базовые методы: можно походить, проявить какую-то физическую активность, погримасничать, чтобы размять мышцы лица. Можно еще поприседать или покричать, чтобы встряхнуться, но если бы я начал кричать на рабочем месте, коллеги бы меня не очень поняли, так что я ограничился артикуляционной разминкой. Еще очень помогло то, что прямо перед защитой я немного проговорил доклад Марине Александровне. После этого волнение поутихло, но все равно, когда началось само выступление, оно накатило. Особенно в самом начале презентации, пока ты еще не вошел в нужный темп.
Плюс ко всему, на тебя немного давит ограничение по времени. Я положил перед собой таймер, чтобы контролировать время, и в итоге в регламент уложился. Хотя, когда я проговаривал доклад в самый первый раз и засек время, у меня вышло около 50 минут! А по регламенту на выступление дается всего 20–25 минут. Так что пришлось экстренно искать места для сокращений, убирать лишнее и в целом учиться проговаривать какие-то моменты в более быстром темпе.
— Как вы проводите свои свободные от диссертации дни?
— Ну, я в принципе работаю, поэтому сейчас в основном просто продолжаю работать. Моя работа над диссертацией, к сожалению или к счастью, была выстроена так, что я ее сильно концентрировал во времени. Это, конечно, не самый правильный подход, но так уж получилось. То есть не было такого, чтобы я каждый день сидел и по чуть-чуть что-то делал, поэтому диссертация не сопровождала меня постоянно — был конкретный плотный период, когда я сел и занимался только ей.
Поэтому сейчас ее отсутствие имеет скорее глубокий психологический эффект. Появилось осознание, что закончился огромный, глобальный проект по написанию и защите, что все это прошло успешно и теперь наконец-то можно двигаться дальше.
Но свободного времени все равно особо не прибавилось: во-первых, я продолжаю заниматься рабочими задачами, например сразу после защиты мы поехали на конференцию «Соседи по науке», там выступал наш соавтор с презентацией, поэтому надо было послушать и поддержать. Во-вторых, у нас в семье родился ребенок, ему надо много внимания.
— А планируете ли вы продолжать работу над этой темой? Например, рассмотреть кризис 2022 года? Может, у вас есть гипотезы или личные предположения, какие аспекты социального капитала директоров будут полезны в этот период?
— Вообще, было бы, конечно, очень интересно продолжить работу и проанализировать кризис 2022 года, но здесь есть несколько проблем. В первую очередь они касаются раскрытия информации: был период, когда данные по членам советов директоров вообще не публиковались, да и сейчас некоторые компании все еще этого не делают. Из-за этого выборка будет неизбежно сокращаться.
В целом, было бы интересно посмотреть уже не на отдельные типы связей, которые формируют социальный капитал, а на их комбинации и синергию. Может быть про их накопление в компаниях. Это как раз то, о чем я думал и что мы сейчас обсуждаем с коллегами.
— После защиты диссертации какие научные или личные горизонты открываются для вас теперь? Есть ли идеи, которые ждали своего часа, пока вы были заняты исследованием?
— Конечно, такие идеи есть. На самом деле откладывалось сразу несколько исследований. Пока висит диссертация, она в любом случае оказывает сильное психологическое давление. Даже если в какой-то период ты активно ею не занимаешься, она все равно где-то на фоне. И стоит только подумать о том, чтобы сесть за другой проект, как тут же себя одергиваешь: «Так, у меня же диссертация не защищена, ладно, отложу это на потом».
Если говорить про научные и академические горизонты, то сейчас наконец-то хочется довести до конца и реализовать те самые отложенные исследования. Кроме того, есть мысли по поводу преподавания — например, разработать какой-нибудь новый учебный курс или подумать над возрождением тех курсов, которых сейчас в программе нет.
Ну а если говорить о личных горизонтах, то здесь все просто: освободилось время для семейных дел. Стало возможно уделять чуть больше времени близким, и это, пожалуй, самое главное.
— В заключение хотелось бы спросить: какой главный совет вы дадите тем, кто сейчас находится в середине пути или только задумывается о кандидатской степени? Есть ли какие-то инструменты, методы или, может быть, советы коллег, которые облегчили вам жизнь?
— Когда коллеги делились со мной своим опытом, они всегда говорили, что этот путь у каждого свой и «травма» у каждого своя. Я в целом с этим согласен. Поэтому мой главный совет — быть готовым к тому, что все может пойти не по плану. И, скорее всего, пойдет не по плану. Мне кажется, лишь у единиц этот процесс проходит идеально гладко.
Но главное — помнить, что при должном желании и упорстве этот процесс рано или поздно обязательно подойдет к концу. Если вы уже встали на путь написания кандидатской работы, то однозначно стоит довести его до финала. Зачем бросать? Столько времени и сил уже вложено.
Если говорить про конкретные методы, то я бы посоветовал уделить внимание тайм-менеджменту. И, конечно, не откладывать выполнение задач по диссертации. Аспирантам стоит стараться распланировать работу так, чтобы выходить на защиту прямо к концу обучения. За те три года, что длится аспирантура, вполне реально написать и опубликовать все необходимые статьи по теме. Защититься сразу к моменту выпуска — это, на мой взгляд, просто идеальный сценарий, к которому стоит стремиться.
